O erro de origem: tratar canal como um bloco único

Quando uma empresa B2B decide que vai “montar canal”, a tendência natural é enxergar o canal como uma iniciativa só, com um programa, um contrato padrão e uma régua de comissão que deveriam servir para qualquer parceiro que aparecer, o que parece eficiente no papel e quase sempre se revela caro na prática.

Canal nunca foi uma coisa só. É um conjunto de relações comerciais muito diferentes entre si, cada uma com seu próprio nível de risco, de investimento e de retorno esperado, e quem desenha tudo como se fosse a mesma relação acaba cobrando do afiliado o que só faria sentido cobrar de um integrador, ou entregando ao integrador o suporte raso que bastaria para um afiliado.

Toda vez que sento com um gestor de parcerias que está travado, a conversa melhora no momento em que a gente troca a pergunta. Em vez de perguntar quais tipos de parceiro existem, a pergunta passa a ser qual decisão de crescimento a empresa precisa tomar agora e qual tipo de parceiro foi desenhado, historicamente, para resolver exatamente essa decisão. São quatro decisões, e elas organizam o resto do artigo.

Decisão 1: volume de leads ou alguém que feche a venda

Essa é a primeira bifurcação e, na minha experiência, a mais confundida, porque muita empresa diz que precisa de “parceiro que venda” quando o que falta de verdade é gente qualificada chegando no topo do funil, e o time comercial interno daria conta tranquilamente de fechar se tivesse com quem conversar.

Se o gargalo é volume de leads qualificados, o parceiro certo é quem indica, e não quem vende. Aqui entram dois perfis que parecem parecidos, mas que pedem jornadas de ativação quase opostas.

Parceiros de indicação (referral)

Normalmente são consultores independentes, agências ou profissionais de nicho que conhecem muito bem um mercado específico e já têm a confiança dessa rede, o que explica por que o lead indicado por eles costuma chegar mais maduro do que o lead de mídia paga. Eles não participam do fechamento, apenas indicam e recebem quando a oportunidade avança ou converte, e por isso o onboarding precisa ser o mais leve de todos, com um formulário simples e zero burocracia.

Afiliados

O afiliado promove a oferta por meio de um link rastreável, em escala e sem relação profunda com a marca, o que faz desse o modelo mais fácil de crescer em volume e, ao mesmo tempo, o mais difícil de manter engajado, porque o vínculo é raso e a rotatividade vem junto com ele. Já perdi afiliado bom por tentar enfiar nele o mesmo treinamento de três semanas que dávamos para revenda, e ele simplesmente sumiu na segunda aula.

É por isso que faz sentido manter o programa de afiliados separado do programa de agências e parceiros de indicação, já que tentar gerir as duas jornadas com a mesma régua gera exatamente o problema de cadastro alto e participação baixa. Se, por outro lado, o que falta é alguém que assuma a venda de ponta a ponta, o problema deixou de ser volume e passou a ser capacidade comercial, e aí entram revendedores e representantes, assunto da próxima decisão.

Decisão 2: alcance geográfico ou presença técnica

A segunda decisão separa os parceiros que resolvem onde você vende dos parceiros que resolvem como você vende, e confundir as duas coisas é uma das formas mais rápidas de montar um canal grande no mapa e fraco na entrega.

Distribuidores e representantes comerciais

Alcance geográfico e capilaridade regional são resolvidos por distribuidores e representantes, parceiros que carregam relacionamento e presença local que a empresa levaria anos para construir sozinha, principalmente num país do tamanho do Brasil, onde o cliente do interior de Goiás compra de quem ele conhece e não de um SDR que ligou de São Paulo.

O caso brasileiro que melhor mostra camadas de alcance convivendo no mesmo ecossistema é o da TOTVS, que mantém franquias exclusivas ao lado de canais não exclusivos e, segundo entrevista de seu executivo de canais ao Inforchannel (junho de 2025), conta com mais de 2 mil agências de marketing que trabalham com a marca RD Station no Brasil e na América Latina.

O princípio que tiro disso vale para qualquer empresa desenhando camada de distribuição: cada intermediário a mais entre você e o cliente final aumenta a complexidade de gestão da cadeia, então toda camada adicionada precisa se pagar pelo alcance que traz, e não pela sensação de que “ter distribuidor” deixa o programa mais sério.

Integradores

Presença técnica e capacidade de implementação pedem um perfil completamente diferente, que é o integrador. Esse parceiro não está ali para abrir porta comercial, e sim porque o produto, sozinho, não resolve o problema do cliente sem uma camada de customização, deploy ou conexão com o restante do stack, e é exatamente por isso que ele precisa de suporte técnico, ambiente de teste e acesso a quem constrói o produto.

O mercado internacional deu um sinal claro de para onde essa camada está indo. De acordo com a Salesforce Ben, a Salesforce reduziu seu programa de parceiros de quatro níveis (Base, Ridge, Crest e Summit) para apenas dois (Select e Summit) e substituiu cerca de 170 badges por 28 competências centrais, medidas por certificação, projetos entregues e satisfação do cliente. Eu leio esse movimento como um recado para quem desenha programa técnico no Brasil: menos burocracia de nível e mais peso em resultado entregue.

Decisão 3: vender sozinho ou junto com outro ecossistema

Essa é a decisão mais recente historicamente e, sem dúvida, a que mais cresceu nos últimos anos, porque até pouco tempo atrás canal significava basicamente um parceiro vendendo o seu produto para o cliente dele, enquanto hoje os grandes provedores de nuvem popularizaram um modelo em que o vendedor da nuvem e o vendedor de um software parceiro (o ISV, na linguagem do setor) atuam juntos na mesma conta.

Esse modelo é o co-selling, e dele nasceu o termo nearbound, que descreve a venda que acontece pela proximidade de um ecossistema inteiro, com o provedor de nuvem, o fornecedor de software e o integrador que já está dentro da conta, em vez de uma indicação isolada que passa de uma mão para outra.

O ponto mais delicado aqui é a atribuição. Sem uma regra clara sobre quem trouxe a oportunidade e quem fez o quê para ela avançar, o co-selling é o formato com maior potencial de gerar desconfiança entre as partes, porque o valor gerado por cada lado é, por natureza, bem mais difícil de isolar do que numa venda direta ou numa indicação simples. Nas conversas que tenho com profissionais da área, quase toda briga de co-selling começa com um “mas essa conta era minha”.

Decisão 4: quem assume o risco financeiro

Existe uma última pergunta que atravessa todos os perfis anteriores e que raramente é discutida com a clareza que merece, que é saber quem, entre empresa e parceiro, está assumindo o risco financeiro de cada venda, porque é essa resposta que deveria definir a forma de remuneração e não o contrário.

É isso que separa, na prática, um revendedor de um indicador. O revendedor compra o produto ou a licença antes de repassar ao cliente, assume capital de giro e, às vezes, estoque, e por isso negocia margem própria e tem liberdade para ajustar preço e condição. O parceiro de indicação e o afiliado não assumem risco nenhum e só recebem quando a venda de fato acontece.

Essa lógica explica por que a remuneração varia tanto entre os perfis. Quanto mais risco o parceiro absorve da operação, maior costuma ser a fatia dele no resultado, e a tabela abaixo resume como isso se traduz em cada tipo de parceiro de canal.

Por que programas maduros rodam vários tipos de parceiro ao mesmo tempo

Se até aqui ficou a impressão de que cada empresa deveria escolher um desses caminhos, vale corrigir: o padrão entre os ecossistemas mais maduros, no Brasil e fora dele, é rodar vários tipos de parceiro em paralelo, cada um resolvendo uma das quatro decisões, com processo, expectativa e remuneração próprios.

E o peso do canal no mercado de tecnologia justifica o esforço. Segundo a Canalys, parceiros de canal respondem por mais de 70% dos gastos globais com TI, o que significa que a maior parte do dinheiro do setor passa, de alguma forma, pela mão de alguém que não é o fabricante.

O padrão que conecta os programas que funcionam, pelo que tenho visto, não é uma estrutura específica copiada de alguém, e sim a disciplina de reconhecer que cada tipo de parceiro resolve uma decisão diferente e de não tentar fazer um único fluxo servir para todos. Talvez eu esteja sendo exigente demais, mas desconfio de todo programa que cabe inteiro em um único PDF de onboarding. Se você ainda está na fase de convencer a diretoria de que vale investir nisso, este texto sobre por que vendas diretas sozinhas travam o crescimento B2B ajuda a montar o argumento.

“Programa de canal que trata todo parceiro igual termina com a base cheia e o pipeline vazio.”

Hub de Parcerias

O sintoma de quando isso dá errado

Quando uma empresa ignora essas diferenças e trata todo parceiro com a mesma régua, o sintoma quase nunca aparece como “os parceiros não funcionam”, e sim de um jeito bem mais sutil, em que a base de parceiros cresce trimestre após trimestre enquanto a receita gerada por canal simplesmente não acompanha.

Na prática, o afiliado tratado com o processo pesado de um integrador desiste no meio do onboarding, o integrador tratado com o processo leve de um afiliado nunca recebe o suporte técnico que precisava para vender de verdade, e o representante de campo acaba disputando conta com o SDR interno porque ninguém definiu regra de atribuição entre os dois. Já vi essa cena se repetir em empresas bem diferentes, e ela sempre vem acompanhada de alguém sugerindo recrutar mais parceiros.

Nenhum desses problemas se resolve com mais recrutamento. Se resolve no desenho do programa, reconhecendo desde o início que tipos diferentes de parceiro pedem jornadas diferentes e que a pergunta que importa nunca foi quantos parceiros você tem, e sim qual decisão de crescimento cada tipo está, de fato, resolvendo para você.

Como escolher o tipo de parceiro de canal para a sua fase

Não existe hierarquia entre tipos de parceiro, existe adequação ao problema que você está tentando resolver agora, e por isso o jeito mais seguro de começar é responder às quatro decisões em ordem, antes de abrir qualquer campanha de recrutamento ou redigir o primeiro contrato.

Depois de responder, o passo seguinte é desenhar uma jornada de ativação separada para cada tipo escolhido, mesmo que no começo sejam só dois, porque é muito mais fácil acrescentar um terceiro programa depois do que desmontar uma régua única que já frustrou metade da base. Se você quer ver como programas de parceria reais se organizam no Brasil, vale explorar a seção de programas de parcerias do Hub.